Quelle transformation pour la fonction formation ? 2/2

Dans un billet précédent, j’évoquais les trois catégories d’effort de transformation décrit par A. Scott, ainsi que son modèle de la transformation duale.

Jane Hart, en mars 2017, dans « Learning in the Modern Workplace 2017 » a appliqué cette grille de lecture à l’évolution de la fonction « Learning and Development », dans la perspective de l’apprentissage continu en situation de travail (workplace learning). A mon tour de m’appuyer sur ces deux articles pour envisager ce que pourrait être une transformation de la fonction Formation dans le contexte français.

1^ère catégorie d’effort : l’opérationnel

Il s’agit de mieux faire la même chose qu’avant. Quel est le cœur de métier d’un responsable formation aujourd’hui ?

• Élaborer un plan de formation, généralement annuel, à partir d’orientations souvent assez vagues.
• Organiser des actions de formation.
• Piloter le budget correspondant et chercher à obtenir des refinancements.

Faire mieux, dans ce contexte, ce peut être :

• Améliorer les processus d’élaboration du plan pour s’assurer à la fois qu’il réponde aux besoins en compétences de court et moyen terme, pour lesquels la solution formation est appropriée, et qu’il indique aux collaborateurs de l’entreprise des voies de professionnalisation et d’évolution.
• Marketer l’offre de formation de l’entreprise, pour en faire un facteur d’attractivité et de fidélisation.
• S’intéresser plus à l’utilité des formations, à l’accompagnement de la mobilisation des acquis sur le terrain, qu’au refinancement d’actions dont l’utilité n’est pas prouvée.
• Améliorer la conception des dispositifs de formation, afin de favoriser l’engagement des participants, l’appropriation des contenus, la mise en œuvre des acquis, tout en diminuant les coûts.  A cette fin, articuler des modalités différentes, et penser « processus d’apprentissage » plus « qu’action de formation ». Introduire le « mobile learning », la « gamification », la vidéo… dans les solutions.
• Évaluer le transfert des acquis et l’impact des formations, pour mettre en œuvre des boucles d’amélioration continue.

Tout ceci ne peut être que bénéfique, bien sûr. La contribution de la Fonction à la performance se trouvera certainement augmentée, et valorisée. Cependant, le cœur de métier organiser des actions de formation reste le même.

Et donc certains inconvénients peuvent perdurer, notamment le décalage entre le cycle d’élaboration du plan de formation et le recueil des besoins au 1^er semestre… pour une solution formation effectivement apportée presque un an plus tard !

Comme l’indique Jane Hart, le focus reste sur la formation (training).

2^e catégorie d’effort : le modèle opérationnel

Avec cette 2^e catégorie, le service cœur de métier reste le même mais réalisé de manière totalement différente. Netflix passe de « distributeur de DVD » à « diffuseur de vidéo en streaming ». Ce qui reste constant, c’est l’accès de l’utilisateur final à des films et séries. Avec une « expérience client » totalement différente.

La nature des besoins des clients internes de la fonction Formation change, écrit Ara A. Ohanian dans How Learning§Development Must Change : Three Challenges.

« Nous étions spécialisés dans la construction des capacités professionnelles, particulièrement en période d’intégration ou lors d’une mobilité. Maintenant nous devons de plus en plus fournir un support continu à la performance (ongoing performance support) pour aider les salariés à prendre en charge leurs tâches quotidiennes ».

Et cela parce que l’offre de l’entreprise, et l’environnement de travail, changent vite.

Passer au 2^e stade, ce serait, pour Jane Hart, passer du mode push au mode pull : au collaborateur de prendre l’initiative, selon ses besoins. Ainsi des entreprises qui mettent en ligne leur offre de formation. Certains parcours restent obligatoires, mais une partie de l’offre est totalement à la main du collaborateur. Il peut ainsi accéder à volonté à des ressources en ligne, et aussi à  une offre présentielle ou mixte après accord de son manager. Et pourquoi pas, préférer apprendre en consultant un forum dédié, en posant une question sur le réseau social d’entreprise, en s’adressant à un pair…

L’expérience utilisateur est bien modifiée, le collaborateur déclenchant lui-même la modalité, le moment. Le deuxième stade, ce serait donc de passer du service « former » au service faciliter les apprentissages en continu. L’anglicisme « learning and development » rend compte de cette phase de la transformation. D’où la disparition de la fonction Formation dans son périmètre traditionnel, annoncée par JP Wilhems :

« S’il n’y a pas élargissement de la fonction, alors les choses se passeront en dehors de la Fonction formation».

Et J.P. Wilhems de noter l’impératif pour celle-ci de sortir de la seule logique de production d’actions de formation. Tout comme Netflix passe de la livraison de DVD à l’accès en streaming, le livrable attendu change. Ce n’est plus l’action de formation, mais un accès à une offre de qualité, aux modalités variées, « déclenchable » au moment où on en a besoin.

Pour Ara A. Ohanian, cela passe par :

• Développer du contenu en collaboration avec les opérationnels, experts de leurs contenus. Voir par exemple la belle réalisation de formation interne chez VWR, par sa Responsable Développement Ressources Humaines Emmanuelle MARTIN.
• Soutenir les pratiques professionnelles quotidiennes (« support current practice »), en facilitant les apprentissages en situation de travail.
• Et aussi structurer le service L§D. Chacun de ses membres doit maîtriser les savoirs et savoir faire fondamentaux qui permettent de mettre en place des solutions efficaces pour apprendre : conception des dispositifs, théories de l’apprentissage et de la motivation, évaluation… Mais il est aussi nécessaire de se doter de spécialistes (conception multimedia, community management…).

Cependant, note Jane Hart, dans cette approche :

« Les apprentissages (learning) sont toujours considérés comme étant de la responsabilité du département L§D, qui les organise et les manage ».

Que serait donc la troisième catégorie d’effort ?

3^e catégorie d’effort : la transformation stratégique

Pour Jane Hart, il s’agit de changer

« l’essence même de ce qu’apprendre au travail signifie. […] En comprenant différemment la façon dont ces apprentissages adviennent (c’est-à-dire pas seulement par la formation mais aussi en faisant son travail quotidien). […] Et en envisageant les apprentissages au travail comme de la responsabilité de chacun dans l’organisation, managers et employés, pas seulement de la fonction L§D. »

Pour Jane Hart, cette transformation aboutit à l’avènement du Modern Worplace learning. C’est-à-dire, « non pas ajouter de nouvelles technologies sur de vieilles pratiques de formation », ou bien changer de plate forme LMS, mais « adopter une nouvelle compréhension de ce que signifie apprendre au travail ».

Dans un prochain billet, je me propose de synthétiser les nombreuses propositions formulées par Jane Hart, dans « Learning in the Modern Workplace 2017 », que vous pouvez acheter  sur Lulu.

Pour l’instant, disons que la transformation stratégique pour la fonction, devenue « Learning and Development », ce pourrait être de devenir un consultant interne, dont la valeur ajoutée résiderait dans ses capacités à :

• Outiller les managers pour qu’ils deviennent les premiers « développeurs de compétences » de leurs équipes
• Procéder à des diagnostics et proposer  les mieux adaptées pour le développement de la performance, au cas par cas.
• Impulser des démarches propres à mobiliser l’intelligence collective pour que tous s’impliquent dans l’innovation et le changement.
• Faciliter les apprentissages individuels et collectifs, formels et informels.
• Promouvoir une culture de l’apprenance, la valoriser et l’outiller. Aider chacun à constituer son « environnement personnel d’apprentissage ».
• Faciliter la mutualisation et la diffusion des connaissances dans l’entreprise.

Cela signifie encore plus que dans la phase précédente de co-produire des ressources avec les experts métiers. Et aussi de co-élaborer  des supports à la performance, en mobilisant la technologie lorsque c’est utile : aides en ligne, « chatbots », réalité virtuelle, augmentée ou mixte…

Le passage à la transformation stratégique fait entrer dans un autre système d’acteurs. Google n’a pas les mêmes concurrents avant et après Google cars… De même, pour la fonction « Learning and Development », une telle transformation signifierait changer de périmètre, accompagner le développement du collaborateur de son recrutement à sa sortie de l’entreprise, et surtout être beaucoup plus au contact des métiers. Aujourd’hui, les cloisonnements internes de nombre de services RH cantonnent la fonction à n’être qu’un « guichet réponse formation ».

« A terme, la fonction formation pourrait disparaître par absorption des fonctions connexes », écrit JP Wilhems dans le livre blanc « L’Evolution du métier de responsable formation ». « Le responsable formation deviendrait, de ce fait, responsable du capital de compétences de l’entreprise, avec à la clé un périmètre élargi. Il remonterait dans l’organigramme, et serait donc plus en amont des demandes ».

Pour une transformation duale de la fonction formation

Dans l’article d’A. Scott, il s’agit de mener de front la deuxième catégorie d’effort – pour se renforcer aujourd’hui, et la troisième – pour préparer demain.

Pour nombre de services Formation, il faudrait commencer par mener de front la première et la deuxième catégorie d’effort : faire mieux ce que l’on fait déjà, et commencer à produire d’autres services. Le questionnement proposé par ce billet du blog CCampus « Transformation de la fonction formation, où en êtes vous » peut aider. Certaines questions induisent déjà un passage vers une transformation stratégique.

Vers un nouveau tableau de bord de la fonction formation

Ainsi que l’indique A. Scott, le signe du passage d’une « catégorie d’effort » à l’autre est le changement des indicateurs. Tous les indicateurs « obligatoires » faisant l’objet de la consultation du comité d’entreprise, rendent compte des moyens engagés : heures, euros, nombre de personnes formées avec toutes les clés de tri imaginables… Mais jamais des résultats obtenus grâce à la formation ! S’en tenir là est impossible. Ainsi que l’indique JP Wilhems, « les indicateurs de performance de la fonction doivent se situer sur trois niveaux » :

• l’efficience du service rendu,
• l’accompagnement de la performance économique,
• la performance sociale de la formation.

Il s’agit de déplacer le curseur, à partir de là où on en est.

Pour aller plus loin, je vous recommande les Formations Cegos en conception, animation et management de la formation.

Egalement pour aller plus loin, consultez les fiches métiers de la formation professionnelle

Vous êtes Responsable formation ?

Cher lecteur, si vous exercez les fonctions de responsable formation, voudriez-vous répondre au sondage ci-après, et indiquer de quelle « catégorie d’efforts » la fonction formation de votre entreprise vous semble plus proche aujourd’hui ?