3 façons d’encourager vos salariés à l’apprentissage tout au long de la vie

Par le 27 janvier 2021

Organiser l‘apprentissage tout au long de la vie est devenu une nécessité pour attirer et retenir des talentsC’est aussi essentiel pour permettre les transformations de l’organisation. La question n’est donc pas de savoir pourquoi les départements de L&D devraient avoir une politique de formation tout au long de la vie, mais comment la promouvoir. Voici leviers complémentaires que vous pouvez activer.  

Créer un environnement propice à l’apprentissage 

Si vous voulez que vos collaborateurs apprennent, vous devez les sortir de leur zone de confort et les confronter à des défis qui nécessiteront de nouvelles compétences. Nous nous améliorons lorsque nous sommes obligés de faire les choses différemment ! 

Cela signifie que votre environnement doit être expérimental : vous devez encourager le partage et le test de nouvelles idées à tous les niveaux.  

  • L’intégration des personnes dans des projets est un moyen d’atteindre cet objectif. Les projets comportent en effet tous une part de nouveauté qui oblige à sortir des sentiers battus.  
  • Comme tous les collaborateurs ne peuvent pas participer à des projets (surtout lorsque leur travail consiste à faire tourner l’entreprise et non à la transformer), vous pouvez miser sur le fait de leur fixer des OKR (objectifs, résultats clés) et des « stretched goals » : un « stretch goal » (« objectif étiré »), est un objectif fixé au-dessus de ce qui est censé être accompli. En tant que tel, il vise à nous « étirer » en tant que professionnels et nous oblige à réfléchir à de nouvelles méthodes et stratégies, à essayer de rencontrer de nouvelles personnes…  

L’apprentissage se fait à la limite de la zone d’inconfort de vos collaborateurs, tout en capitalisant sur ce qu’ils ont déjà appris dans leur zone de confort. Les projets et les objectifs étirés offrent des occasions uniques de naviguer entre ces zones ! Pourtant, cela ne peut fonctionner que si votre environnement est suffisamment favorable pour que vos collaborateurs se sentent en sécurité pour expérimenter  

  • En développant les compétences d’accompagnement des managers ou le tutorat local  
  • En favorisant les rituels d’amélioration continue au sein des équipes (telles que les réunions de Rétrospective héritées des méthodologies Agiles) : la Rétrospective est l’occasion pour l’équipe de s’auto-inspecter et de créer un plan d’amélioration à mettre en place au cours du prochain Sprint/trimestre… 
  • En partageant de manière constructive les résultats d’expériences qui ont échoué.  

Les environnements expérimentaux sont parfois confondus avec les environnements permissifs. Mais en réalité, un environnement expérimental intègre des droits et des devoirsEn fin de compte, vous voulez que vos collaborateurs sachent qu’ils ont le droit d’expérimenter, mais seulement si cela ne met pas l’entreprise en danger (échouer rapidement, échouer à bon marché). Et ils ont le devoir de capitaliser sur ce qu’ils ont expérimenté.  


Découvrez notre cycle certifiant pour les Responsables Formation


Repenser l’offre L&D, son financement, sa mise en œuvre 

L’environnement doit offrir des opportunitéset en tant que L&D, vous devez fournir des ressources et des méthodologies pour les transformer en apprentissage durable : 

  • En individualisant les initiatives de formation en entreprise : « Le projet pour lequel je travaille en ce moment exige que je maîtrise DevOps. Mais la prochaine formation en entreprise sur ce sujet aura lieu dans trois mois… ». C’est une opportunité d’apprentissage manquée. L’apprentissage tout au long de la vie se conjugue avec l’efficacité de l’apprentissage, dont le principal frein aujourd’hui dans de nombreuses organisations est le laps de temps entre – j’ai besoin d’apprendre / j’apprends / je maîtrise.  

Si vous voulez que votre offre de L&D soutienne l’apprentissage tout au long de la vie, vous devez être prêt à fournir des réponses très rapides aux opportunités qui se présentent. Vous pouvez proposer davantage de solutions interentreprises dans votre portefeuille d’offre L&D (et offrir ainsi une plus grande flexibilité des dates), davantage de mentorat / coaching, et un financement supplémentaire des frais de formation pour les solutions proposées par les collaborateurs eux-mêmes (tel que cela peut se passer avec le CPF en France) 

  • En créant une plus grande porosité entre l’apprentissage formel et informel :  
  1. Du formel à l’informel : assurez-vous que tous vos programmes intègrent une approche d' »apprentissage dans le flux du travail ».  
  1. De l’informel au formel : développer des programmes de renforcement structurés qui peuvent compléter l’apprentissage informel 
  • En promouvant le personal branding (l’image de marque personnelle ou professionnelle) qu’il s’agisse d’une expression soigneusement élaborée de qui nous voulons être, ou simplement de l’impression que nous faisons aux autres. Nous avons tous une marque professionnelle. Cette image de marque nous donne une sorte d’impulsion et d’orientation en matière de compétences. Ainsi pour développer notre marque, pour nous rendre plus attractifs – tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur – nous devons préciser les compétences que nous maîtrisons déjà, et celles que nous devrions développer. Et en tant que professionnels du L&D, vous pouvez conseiller les personnes dans ce processus et leur fournir un moyen de développer les compétences nécessaires. 

Créer de nouvelles habitudes pour « apprendre à apprendre » : mentalité de croissance, « to-learn list » et parcours 

Vous avez une capacité illimitée à apprendre et à vous développer 

Les organisations peuvent encourager leurs collaborateurs à relever de nouveaux défis et à acquérir de nouvelles compétences en leur assignant des tâches nouvelles et différentes. Mais les individus doivent croire qu’ils ont une capacité illimitée d’apprendre et de se développer. Carol Dweck, psychologue à l’université de Stanford, a étudié de manière intensive les apprenants et elle a déterminé que les gens se classent généralement dans l’une des deux catégories lorsqu’il s’agit de la manière dont ils considèrent leur capacité à apprendre :  

  • Les personnes ayant une mentalité fixe pensent que leur potentiel d’apprentissage est prédéterminé par leurs gènes, leur milieu socio-économique ou les possibilités qui leur sont offertes.  
  • Celles qui ont une mentalité de croissance croient que leur véritable potentiel est inconnu. Car il est impossible de prévoir ce qui pourrait se passer en raison de leur passion, de leurs efforts et de leur pratique. Elles apprécient les défis parce qu’elles les considèrent comme des opportunités de croissance personnelle.  

La bonne nouvelle est que cet état d’esprit peut être développé 😊. A condition que vos collaborateurs en prennent conscience, qu’ils reconnaissent qu’ils ont le choix dans la manière d’aborder et d’interpréter de nouvelles tâches, idées ou situations.  

Préparez-vous pour le train de l’apprentissage, ou vous risquez de le manquer 

Souvenez-vous de ce que Louis Pasteur a dit un jour : « Le hasard ne favorise que les esprits bien préparés« . La plupart du temps, vos collaborateurs ne savent pas qu’ils apprennent, car ils associent l’apprentissage à la scolarité. Pour qu’ils puissent profiter des possibilités d’apprentissage qui se présentent, pour que le processus cognitif d’apprentissage fonctionne, ils doivent être conscients qu’ils vont apprendre. C’est pourquoi il peut être intéressant qu’ils formalisent leur « tolearn list«  (« liste de choses à apprendre »)avec les compétences qu’ils s’efforcent de développer.  

L’apprentissage ne se fait pas tout seul  

Supposons maintenant que vous ayez développé l’esprit de croissance de vos collaborateurs, et que vous les ayez aidés à prendre conscience qu’ils apprennent réellement. Ils apprennent peut-être quelque chose de nouveau chaque jour, mais s’agit-il d’un apprentissage durable… ou est-ce que cela ressemble au tonneau des Danaïdes ? Le principal défi consiste à s’assurer que l’apprentissage « colle », en particulier lorsque vous vous attaquez à des compétences non techniques qui demandent du temps pour être acquises (on ne change pas ses vieilles habitudes en une journée).  

La psychologie expérimentale nous montre que notre cerveau doit faire des efforts de récupération réguliers pour ouvrir la voie à la compétence. C’est pourquoi vos collaborateurs doivent apprendre à apprendre au fil du temps et passer d’événements d’apprentissage ponctuels à des parcours d’apprentissage. L’intégration d’un temps d’apprentissage dédié dans la semaine de travail peut certainement aider, mais ce n’est pas suffisant. La vérité est que l’apprentissage est une compétence en soi, et qu’on ne nous a jamais appris à l’activer et à la maîtriser ! L’une des premières mesures à prendre est donc d’apprendre aux gens comment apprendre

À vous de jouer 

Nous n’avons jamais vécu autant de disruptions au sein du L&D qu’au cours des derniers mois.  Et c’est une excellente nouvelle, car l’inconfort génère des opportunités d’apprentissage. Que pouvez-vous faire de votre côté pour tirer le meilleur parti de cette situation :  

  • créer un environnement propice à l’apprentissage ? 
  • repenser votre offre, son financement, sa mise en œuvre ? 
  • créer de nouvelles habitudes d’ « apprendre à apprendre » ?  

Autre dossier sur le même thème

Laisser un commentaire

Avatar

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Avatar

Dominic Thiffault Il y a 1 mois

Au-delà de la création d’un environnement propice à l’apprentissage, je parlerais plutôt d’une culture de la formation à la fois à l’intérieur de l’organisation et à l’extérieur de celle-ci. La question est alors de savoir comment s’y prendre ? Pour répondre à cette question, il semble essentiel de s’interroger sur les types de savoirs à favoriser dans l’entreprise. Cela rejoint l’aspect poreux entre l’apprentissage formel et informel mentionné dans l’article. Est-il souhaitable que l’employé innove en effectuant des transferts intercontextuels pertinents dans sa sphère d’activité ou bien est-il suffisant de se concentrer sur le personal branding en omettant une véritable réflexion sur les savoirs acquis ? C’est une question difficile et qui renvoie à la personnalité de l’apprenant et plus largement aux éléments de culture partagés par les intervenants au regard de la curiosité, de la propension aux réinvestissements des savoirs et à la contemplation/fascination face à l’inconnu. Bref, c’est un chantier qui doit être initié à l’extérieur de l’entreprise pour pouvoir raisonner à l’intérieur de celle-ci.

Répondre

Abonnez-vous au blog

Afin de vous abonner et pour des raisons de sécurité, votre navigateur doit accepter les cookies et le JavaScript.