Tutorat, formel ou informel (2)

Par le 3 octobre 2011

Nous l’avons vu dans un billet précédent, le tutorat formel, c’est à dire planifié, structuré, évalué, est réputé plus efficace pour de nombreux auteurs. Et cependant, les auteurs qui traitent du mentoring considèrent généralement, de leur coté, que c’est le mentoring informel qui est le plus efficace.

Pourquoi cette différence ? Il me semble qu’elle nous apprend quelque chose sur les conditions de réussite de l’accompagnement en situation de travail.

Dans un billet précédent, nous avons précisé les définitions des termes tutorat, mentoring, coaching.

Les auteurs sur le mentoring sont assez unanimes pour considérer que le mentoring « non structuré », informel, est plus efficace que le mentoring structuré, planifié.

Ainsi Susan Wills Amat, dans sa thèse « Cultivating innovation: the role of mentoring in the innovation process« , cite t’elle de nombreux auteurs pour qui « les mentorés qui se trouvent dans une relation de mentoring informel avec leur mentor sont davantage satisfaits de la qualité de mentorat que ceux qui se trouvent dans une relation formelle ». Le mentoring informel produirait ainsi plus « d’amitié, de support, de sentiment d’acceptation, et d’identification ». Et Raggins et Cotton, qui ont mené cette recherche, « suggèrent ainsi que ceux qui veulent mettre en oeuvre des programmes formels de mentoring devraient essayer de constituer les binômes sur la base des relations naturelles, via des événements propices à créer des réseaux et des opportunités ».

Susan Wills Amat a conduit une partie de ses recherches chez 3M. Selon elle, dans cette entreprise, l’innovation est impulsée par des pratiques de mentoring. L’organisation et le management entretiennent un climat favorable aux échanges, au partage d’idées et au support mutuel, qui se traduit par une grande flexibilité dans la constitution des équipes projets et un foisonnement de mentoring (dans le sens de support, mais aussi de partage de connaissances et de savoir faire), au gré des besoins. Le « mentoré » d’un jour peut être le mentor de demain, parce que sur telle question ou tel projet il est en situation de conseiller, d’apporter des bonnes questions ou un historique.

Concrètement, un « terrain » favorable à ce foisonnement est créé par un faisceau de politiques Groupe et de pratiques qui supportent l’innovation, favorisent le décloisonnement et la coopération. Des structures formelles, comme des réseaux d’experts techniques, sont également prévus.

« Le rôle du management, c’est d’identifier et de faciliter ces liens naturels de mentorat, plutôt que de les imposer au gens », dit le Dr Carlson- 33 ans d’ancienneté chez 3M.

Un autre interlocuteur explique que les relations les plus fécondes c’est « l’apprentissage par l’action, par le fait de chercher ensemble » – ainsi 3M accepte que 15% du temps des personnels de recherche soient passés à une recherche de leur choix, avec n’importe quel groupe dans la Sociéte, sur n’importe quel produit. Des coopérations se créent qui ont été, historiquement, parmi les premiers facteurs d’innovation dans le Groupe.

Ce point de vue sur la supériorité du mentoring informel se retrouve dans le livre « Du coaching au mentoring » (P Angel et D Cancellieri-Decroze, Armand Colin 2011). « Le postulat du mentoring, c’est la vertu de la rencontre », écrivent ils. « C’est justement parce qu’elle entre dans une action programmée, sans pour autant être orientée et contrôlée, qu’elle est utile ». A l’intérieur du binôme « des courants d’échange vont s’établir : transferts d’expérience, partage de préoccupations, de conseils ou de questionnements (…), échanges de savoir, mise en relation avec des personnalités utiles, soutien… » Et cette relation « sera d’autant plus confiante et porteuse qu’elle sera « non reporting » : confidentialité assurée, et pas d’obligation de résultats (à la différence du tutorat ou du coaching, qui s’inscrivent dans le cadre d’objectifs à atteindre).

Et les auteurs de reconnaître « qu’il y a un vrai paradoxe à concilier les spécificités du mentoring (volontariat, spontanéité, longue durée, pas d’objectif direct de performance » avec le fonctionnement d’une entreprise ou d’une administration, qui ont des obligations de résultat ». Et pourtant, de nombreux exemples, que l’on trouve dans ce livre ou dans la thèse précitée, montrent que cela fonctionne..

Mais enfin, entre le billet précédent et celui ci, on ne parle pas de la même chose, me direz vous.

C’est cela que je trouve intéressant, parce que cela peut nous aider à caractériser le type d’accompagnement nécessaire à une population donnée dans un contexte donné.

Trouver le bon type d’accompagnement et le bon niveau de formalisation : des modèles pluriels pour l’entreprise

Mon hypothèse, c’est qu’il n’y a pas un modèle de tutorat qui pourrait être déployé dans une entreprise (sauf si elle est petite et mono activité): différents modèles doivent cohabiter, en fonction des savoirs visés, des populations concernées, et du contexte.

Il y a l’accompagnement qui vise à faciliter l’acquisition de savoirs de référence : des procédures à respecter, des savoirs pratiques… On part du principe que ces savoirs sont stables, que la bonne pratique  d’aujourd’hui sera celle de demain, que la bonne pratique du tuteur sera pertinente pour le tutoré : il pourra la transposer, parce que leur contexte de travail est suffisamment similaire.

Dans cette situation, le tutorat formel a toute sa place. Bien préparé, conduit avec pédagogie et écoute, il rassurera le nouvel arrivant et lui permettra de monter en compétences bien plus rapidement que s’il avait dépendu de la seule bonne volonté de ses collègues de travail. On se reportera, pour en juger, à l’étude de retour sur investissement sur la mise en place d’un tutorat formel, publiée en 2002 par Jack J Phillips et Donald L. Jacobs, Implementing On the Job Learning, ASTD.

Mais, dans de nombreuses équipes de travail, cette approche n’est pas pertinente, ou tout du moins elle trouve très vite sa limite.
Pour un tout nouvel arrivant, il y a certes à se repérer dans le système d’informations, à connaître les procédures, les échéances, les points de vigilance… Le tutorat formel pourra avoir sa place au tout début de leur prise de poste.

Et un autre type d’accompagnement devra prendre le relai rapidement, plus informel et de type « mentoring ». En effet, dans des contextes instables, la « bonne pratique » est éphémère… Il s’agit d’avantage d’aider la personne à trouver ses propres réponses, sa propre manière de résoudre les problèmes, en lui fournissant des ressources : réseau, informations, confrontation bienveillante…

Le choix du type d’accompagnement – du tutorat planifié en situation de travail jusqu’aux rencontres non planifiées sur la base de l’envie de se parler- dépend donc de plusieurs facteurs :

  • Les savoirs visés. Reproduction ou émergence d’une pratique, dans un contexte un peu ou très différent de celui de l’accompagnant ?
  • Les populations concernées. Plus cette population est assignée à un travail prescrit, à des modes opératoires pré déterminés, plus le modèle du tutorat formel sera opérant.
  • Le contexte. Un contexte stable fait tendre vers le modèle du tutorat formel, un contexte instable vers celui du mentoring.
  • Le temps. Une même personne pourrait vivre différents modèles d’accompagnement en fonction du temps écoulé depuis sa prise de fonction: au début, beaucoup de formel – progressivement, un mentorat. Le curseur se déplaçant de l’un à l’autre à vitesse variable en fonction des critères précédent…

A noter que d’un type d’accompagnement à l’autre, le centrage n’est pas le même. Dans le modèle du tutorat, on est surtout centré sur les objectifs de l’accompagnement : on repère les situations de travail importantes à maîtriser, les compétences mobilisées par ces situations, le « parcours de formation » d’une situation à l’autre… Bien sûr, le tuteur sera formé pour sa mission, mais le centrage principal est sur les compétences à maîtriser.

Dans le modèle du mentoring, c’est la relation qui est au centre. La confiance, le plaisir d’échanger, sont les éléments clés de la réussite du dispositif.

Dans tous les cas, l’accompagnement est au cœur des dispositifs de montée en compétences.

 

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Mathilde

Mathilde Il y a 9 années

Bonjour Fabien,
bien d’accord avec vous: pas de tutorat,formel ou informel, sans une politique tutorale.
Amicalement
Mathilde

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Fabien ALLO Il y a 9 années

Bonjour Mathilde et merci de partager avec nous le fruit de vos réflexions.

Je vous rejoins sur l’idée qu’il n’y a pas qu’un seul modèle d’accompagnement, et qu’il existe plusieurs familles du tutorat.
Le caractère informel du mentorat apparaît plutôt séduisant, surtout quand on hésite à investir dans une véritable « démarche qualité tutorale » (Bernard MASSINGUE – Rapport au Secrétaire d’Etat chargé de l’Emploi / seniors tuteurs).

Cependant je reste persuadé que de nombreuses organisations ne peuvent faire l’économie, dans un premier temps, de la mise en place d’un dispositif formalisé. Le capita

La mise en place d’un dispositif tutorat nécessite de fait une réflexion préalable sur les objectifs visés (reproduction, professionnalisation, adaptation, coaching), le public concerné (aptitudes relationnelles des tuteurs et tutorés) et les moyens à mobiliser (formation, méthodes et outils, temps tutoral …).

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Mathilde

Mathilde Il y a 9 années

Bonjour Arnauld,
tu trouveras des exemples de mise en place du mentoring dans le livre « Du coaching au mentoring »: effectivement, il faut bien commencer par une campagne d’information, de formation des mentors – mais aussi de préparation des « mentorés ». Ensuite, les « appariements » se font plutôt sur le modèle du choix réciproque. Sauf lorsqu’il s’agit de mentoring lié à la politique de diversité, parce que le problème c’est que chacun a tendance à choisir quelqu’un qui lui ressemble. Ainsi, dans une entreprise (je te retrouverai le nom si cela t’intéresse) qui voulait accompagner des femmes du middle management pour qu’elles puissent devenir top managers, ces femmes ont été de manière volontariste nommées mentors de top managers en place, sur le thème de la diversité. Cela a bien fonctionné.
Bien amicalement

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Arnauld de Nadaillac Il y a 9 années

Mathilde
merci..
Que penses tu du principe de développer un mentoring formel avec formation des mentors, process de sélection, évaluation du mentoring (résultats et process) dans le but de générer une culture de mentoring informel au bout de quelques années je suppose ?
bonne continuation

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juliette Il y a 9 années

merci Mathilde pour ces éclaircissements ! je vais de ce pas les exploiter 🙂

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Mathilde

Mathilde Il y a 9 années

Merci Laurent!
Oui, sans structuration de la formation terrain, chaque tuteur explique l’idée personnelle qu’il se fait de la bonne pratique… Dans l’un des cas rapportés par J Phillips, des apprenants ont ainsi eu 6 explications différentes sur la bonne manière de procéder! D’où la nécessité d’outiller la formation terrain, de préparer des modules simples et des aides pour le tuteur et pour l’apprenant.

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Laurent Reich Il y a 9 années

Mathilde, un très grand merci pour cette réflexion documentée et argumetée 🙂

En adepte du plus formel, je vois un autre facteur à prendre en compte dans sa réflexion : c’est le besoin de reproduire sur plusieurs apprenants le même niveau de qualité d’accompagnement.

Nous avons tous en tête la pratique qui consiste à envoyer sur le terrain un « jeune » suivre un plus « expérimenté » qui va lui « faire voir comment faire ! ». Ce dernier n’a peut être pas la fibre pédagogique et ne saura pas mettre en avant les éléments importants pour ce nouveau dans le poste. Dans ce cas, un guide formalisant les points à voir, ceux à discuter, ceux à transférer est pour moi une garantie d’atteindre les objectifs visées par l’entreprise.

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