Les nouvelles compétences du responsable formation (2)

Par le 11 décembre 2010

Dans un billet précédent, j’évoquais les (nombreuses) compétences techniques que le responsable formation doit développer pour être contributeur au développement du « capital connaissances et savoir faire » de son organisation. Je propose aujourd’hui d’explorer les trois autres axes de son métier : stratégique, relationnel, et parcours.

Axe stratégique

L’axe stratégique renseigne sur l’importance de l’activité par rapport à l’entreprise. Force est de constater que la fonction formation souffre souvent d’un déficit d’image dans ce domaine. Comment faire pour faire évoluer les représentations ? Quelques pistes :

  • Se doter d’un tableau de bord « solide », équilibrant les indicateurs de processus et de résultats, et communiquer dessus.
  • Adopter une culture de l’évaluation

L’idée n’est pas de multiplier les « usines à gaz » pour calculer impact et retour sur investissement formation, dont les auteurs s’accordent à dire que les conditions à réunir pour les mesurer sont assez difficiles à réunir.

Faisons le lorsque cela est possible – typiquement lorsque l’on peut facilement isoler l’impact de la formation sur la performance d’un individu ou d’un collectif formé- c’est à dire, selon Jack  Phillips, dans 10% des cas pour la mesure d’impact, et 5% pour la mesure de retour sur investissement. Ce sera déjà très bien, sachant que les coûts de l’évaluation doivent être proportionnels aux enjeux, au risque de détériorer l’efficience de la formation!

Il me semble que l’approche proposée par F-M GERARD dans son article « L’évaluation de l’efficacité d’une formation (Gestion 2000, Vol. 20, n°3, 13-33) est plus facile à généraliser. Il s’agit de prouver, non pas directement, mais indirectement, l’impact des formations en croisant trois indicateurs.
F-M GERARD aboutit ainsi à la formule suivante :
Impact = Pertinencex Acquis x Transfert

La pertinence se lit assez bien dans la « note d’utilité » recueillie lors de l’évaluation à chaud (Cette formation vous sera t’elle utile ?). Elle reflète largement la qualité du travail réalisé lors de l’élaboration du cahier des charges : sélection des participants, adéquation des contenus, du dispositif pédagogique, du calendrier formation, au regard des besoins des participants et des objectifs opérationnels visés.

Les acquis peuvent se mesurer, lorsque cela est pertinent, par évaluation sommative ou par auto déclaratif. Le transfert est affaire de qualité du cahier des charges (les objectifs opérationnels), de  processus d’évaluation mis en oeuvre de l’amont à l’aval de la formation, d’implication managériale…

Certes, cela peut paraître injuste. Demande t’on à un responsable marketing, à un contrôleur de gestion, de prouver leur contribution à la valeur ?

« Si vous pensez que l’éducation coûte trop cher, essayez l’ignorance! » disait Derek Bok (un président d’Harvard). Il n’est pas question de tomber dans le « tout mesurer »,  mais de rendre compte d’indicateurs clés qui mettent en évidence l’articulation de l’effort formation aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Ceci afin de gagner en crédibilité, en audience, et de mieux se positionner dans les chaînes de décision.

  • Focaliser son énergie sur les activités contributrices de valeur
    Petit exercice : faites l’inventaire de vos activités, et demandez à vos principaux « clients internes » celles dont ils considèrent qu’elles sont fortement contributrices à la  valeur. Recueillez et analysez le temps réellement passé par les acteurs de la formation dans l’entreprise : la plus grande partie du temps passé va t’elle aux activités reconnues comme contributrices à la valeur ?Si ce n’est pas le cas, donnez vous un objectif de progrès.

Par exemple, en terme de priorisation du temps passé à la conception et au déploiement d’actions de formation, cela pourrait donner ceci :

Les nouvelles compétences du responsable formation

 

Axe relationnel

La capacité du responsable formation à nouer des relations et  à communiquer est essentielle. C’est cette capacité qui va nourrir les autres axes, en particulier qui va permettre de faire reconnaître la contribution de la fonction formation au sein de l’entreprise.

Il s’agit de se doter d’un excellent réseau, interne et externe, de dialoguer avec les directions opérationnelles aussi bien qu’avec la DRH, de  présenter ses objectifs et résultats aussi bien devant un Comité de Direction que devant le Comité d’entreprise, tout en animant le réseau des formateurs et tuteurs internes, et ceci sans perdre le contact avec les participants aux formations… Autant de raisons d’allouer des priorités à son action, et de reconsidérer le temps passé à l’administration de la formation !

Axe parcours

Lorsque l’on analyse le travail, on cherche ici à  identifier les chemins qui mènent à l’emploi considéré. Ce qui est merveilleux, avec les responsables formation, c’est que ces chemins sont extrêmement variés. Certains sont issus de la sphère « RH », d’autres viennent de fonctions opérationnelles. Certains ont une formation initiale en ressources humaines, ou en ingénierie de la formation d’adultes. D’autres ont fait une école de commerce, d’ingénieur, une formation technique, une formation universitaire dans un tout autre domaine… C’est une vraie richesse pour le métier.

Quelque soit le parcours d’origine, il faudra au final maîtriser les champs de connaissance évoqués dans le billet précédent. Cela implique, pour ceux qui viennent d’une sphère plutôt RH ou ingénierie de formation, de véritablement s’imprégner des métiers et des enjeux business de l’entreprise. Et pour ceux qui viennent de l’opérationnel de se former au développement des compétences et à l’ingénierie de formation.

Que d’axes de développement… « Nous sommes tous passionnés par notre métier de formation et motivés à aller de l’avant » disait récemment Marie-Paule MULET-ROUX, vice présidente de l’AFIP (l’association des formateurs des industries de la santé). Au-delà des compétences, en effet, c’est bien la passion d’aider l’autre à grandir qui fait la beauté de ce métier.

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Mathilde

Mathilde Il y a 10 années

@ Salima
Vous pouvez trouver des réponses sur ce thème sur notre blog, mais aussi auprès du centre inffo, du site pourseformer.fr, et d’ouvrages comme ceux d’Alain Maignant.
Nous vous souhaitons une excellente continuation dans vos études

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salima Il y a 10 années

je suis Algérienne et je vais bientot déposer mon projet de fin d’etude et je veux que vous m’aidez de trouver des infomations sur les objectifs de la foemation professionnelle ( à court terme , moyen terme et à long terme ) je ne sais pas de quoi il s’agit alors svp j’atten votre réponse mon adresse msn c’est : »chatte_555@hotmail.fr « 

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Jonathan Pottiez Il y a 10 années

Effectivement Maud, je vous rejoins, il y a rarement un budget alloué pour cela.
Une responsable formation m’a dit un jour : « Oui, mais évaluer, c’est moins de budget pour mes formations ». On en revient toujours à la distinction du « plus » et du « mieux » : faut-il former toujours plus ou prendre le temps de former mieux ? Sans tomber dans le raisonnement trop simpliste, 100 formations dont les acquis ne sont transférés qu’à 20 %, c’est moins « rentable » que 50 formations avec un taux de transfert de 50 % (moins coûteux et plus efficace !).

Au-delà des considérations budgétaires, et après quelques années à avoir évalué des formations dans tous types de structures, je crois en fait que cette volonté tient essentiellement au profil du responsable formation. Le responsable formation qui est un réel manager de formation (ou un chef de projet formation, pour reprendre les termes de Mathilde) aura un positionnement suffisamment fort vis-à-vis de la direction générale et de ses partenaires internes pour négocier un budget.
Les responsables formation qui ne managent pas la formation mais l’administrent (les administrateurs de formation, qui « gèrent » la formation avec le code du travail sous le bras) ne se posent pas vraiment de questions sur la nécessité d’évaluer… sauf si la loi les y oblige (ce qui a failli devenir une obligation d’évaluation formalisée des acquis avait fait grincer beaucoup de dents à ce niveau là).

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Maud Il y a 10 années

@ Jonathan
Merci pour toutes ces précisions. Je partage une bonne partie de vos remarques. Je me pose des questions sur la différence entre la pratique et la théorie : Je pense qu’en théorie tout le monde est assez d’accord sur le fait qu’il faille évaluer les formations, mais en pratique, un budget est rarement alloué pour ce travail là.

A ce sujet, l’intervention de Anne-Marie Husson était intéressante car elle a utilisé des boitiers de vote pour avoir l’avis de l’assistance sur l’évaluation (une soixantaine de personnes)

=> 1 ère question : Voulez-vous évaluer? / 90% de Oui

=> 2ème question : Combien êtes-vous prêt à mettre de budget pour cette évaluation? 90% pas ou peu de budget

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Jonathan Pottiez Il y a 10 années

Bonjour Maud,

Sans me substituer à Mathilde, je me permets de vous apporter quelques éléments de réponse.

– Comment évaluer concrètement le transfert ?
Comme pour toute évaluation, il convient de définir précisément… ce que l’on recherche à l’issue de la formation !
Précisément, qu’attend-on comme nouveaux comportements en situation de travail chez le formé ? C’est ce que Kirkpatrick (et d’autres) appelle les objectifs comportementaux qui diffèrent des objectifs pédagogiques et organisationnels. Voici une proposition de distinction :
http://www.formaeva.com/files/documents/ressources/definir-objectifs-formation.pdf
Vous verrez dans les exemples qu’il s’agit de comportements très concrets, donc observables et mesurables par différents types d’évaluateurs (le formé lui-même, son manager, ses collègues, ses subordonnés, un client mystère…).
L’évaluation du transfert n’est donc pas difficilement techniquement si l’on a tout prévu en amont. Et cela est malheureusement assez rare…

Les indicateurs dont vous parlez correspondent plus à l’évaluation de l’impact organisationnel (niveau 4 de Kirkpatrick), donc aux objectifs organisationnels évoqués dans le document ci-dessus. En effet, les valeurs des indicateurs peuvent varier sans pour autant qu’il y ait eu transfert (pour des raisons extérieures à la formation elle-même), ce pourquoi le transfert doit être mesuré au bon niveau : celui des modifications comportementales des formés.
Comme pour le transfert, ces indicateurs dépendront de ce qui est attendu de la formation… on en revient donc toujours à l’amont, à la qualité de l’analyse du besoin et à la formulation des objectifs qui en découlent.

– Concernant les messages de Anne-Marie Husson, je ne peux qu’aller dans son sens. L’évaluation est souvent vue comme une partie détachée de la formation, uniquement traitée en aval. La « faute » probablement à une conception de l’évaluation focalisée sur la seule évaluation de la satisfaction « à chaud » à l’aide d’un formulaire rempli trop rapidement en fin de session.
Une réelle évaluation débute en amont par la définition des objectifs (pédagogiques, comportementaux et/ou organisationnels, si l’on reprend la typologie évoquée précédemment) et, en aval, on s’assurera par différents moyens du degré d’atteinte de ces objectifs.
L’évaluation prend du temps, certes, mais ne vaut-il pas former un peu moins et mieux, que de chercher à former tous azimuts sans objectifs ? Plus n’est pas forcément mieux, mais tous les responsables formation ne le comprennent guère (ou ne veulent pas l’admettre), même « noyés » sous les indicateurs de processus… sans indicateurs de résultats à présenter.

Enfin, même si je peux être difficilement objectif sur ce point, je pense qu’il est préférable que ce ne soit pas le prestataire de formation qui s’évalue, pour des raisons de neutralité, de temps, d’énergie, etc.

A votre disposition pour échanger davantage si vous le souhaitez.

Bien cordialement,

Jonathan Pottiez

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Maud Il y a 10 années

Passionnant…comme d’habitude!
Deux questions me viennent en lisant ton article :

– Comment proposes-tu de mesurer concrètement le transfert? J’ai compris que c’était basé sur des échanges avec les managers éventuellement…mais bon, est-ce que l’on récupère des indicateurs opérationnels, comme le CA vendu par exemple, ou est-ce que l’on peut utiliser des indicateurs « transverses » à plusieurs activités?

– Anne-Marie Husson a fait passé 2 messages lors de sa dernière présentation aux Rencontres du e-learning et de la formation mixte :

=> l’évaluation d’un projet de formation doit être considéré comme un véritable projet à part entière, avec notamment un budget alloué et des ressources

=> l’évaluation d’un projet de formation ne peut pas être fait par celui qui a conçu et qui a mis en place le projet.

Qu’en penses-tu?

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