La fonction formation est elle « en péril » ?

Par le 21 mars 2010

Sous le titre « La fonction formation en péril » (éditions Liaisons), Sandra Enlart et Monique Benaily, en 2008, attiraient notre attention sur la fragilisation actuelle de cette fonction dans l’entreprise. De fait, des questions de positionnement, de pilotage, et de légitimité, se posent actuellement à elle. Les réponses qu’elle peut apporter passent par les processus et les dispositifs de formation. Les acteurs de la fonction formation doivent pour cela trouver des appuis et développer leurs propres compétences.

La fragilisation de la fonction formation

La fonction formation rencontre des problèmes de positionnement.

Positionnement de la fonction formation « corporate » versus les fonctions formation locales, dans les grandes entreprises: il y a souvent beaucoup de distance entre la politique formation pensée par le corporate et sa déclinaison effective sur le terrain… Positionnement de la fonction formation vis à vis des opérationnels. Traditionnellement, les acteurs de la fonction formation sont plutôt rattachés à la fonction RH. Mais au niveau local,  nombre d’acteurs de la fonction (chargés de formation, chefs de projet formation, formateurs..) sont rattachés à une fonction marketing, production, ou autre.

Atout pour apporter des réponses formation mieux articulées aux questions de terrain ? A voir. Car, dans ce jeu d’acteurs, la fonction formation risque alors d’être moins « partenaire » que « fournisseur », le client « opérationnel » apportant à la fois la demande, le champ de contrainte de la réponse, et la solution formation retenue…

La fonction formation rencontre des problèmes de légitimité

Face à la demande de l’opérationnel, les acteurs de la fonction formation doivent pouvoir affirmer la légitimité de leur domaine de compétences spécifique, afin de faire respecter les « bonnes pratiques » dans la conception des dispositifs – celles qui permettraient vraiment de générer des apprentissages individuels ou collectifs.

Mais ce n’est pas facile, car la fonction formation ne s’est pas préparée pour argumenter sa contribution spécifique à la création de valeur. En matière d’évaluation, les processus mis en place (lorsqu’ils existent) ne lui permettent pas, bien souvent, d’argumenter l’efficacité des dispositifs qu’elle propose – et donc de justifier de son savoir faire propre.

Et les rapports de pouvoir lui sont défavorables, d’autant qu’elle ne se sent pas toujours soutenue par la fonction RH. Dans nombre d’entreprises, je constate même le cloisonnement de fait entre des acteurs qui devraient agir de façon totalement coordonnée, fonction formation et fonction en charge de la gestion des compétences, par exemple.

Ainsi, fagocitée par les opérationnels, « en bout de chaîne » dans les plans d’actions décidés par la fonction RH, dévorée par des tâches administratives « externalisables », la fonction formation peut, effectivement, apparaître en péril.

Il est donc temps de retrouver crédibilité et marges d’action. Et ceci passera par la mise à plat des processus, et l’innovation dans les dispositifs.

Repenser les processus et les dispositifs

Premier processus qui me semble à repenser : celui qui va des orientations formation au plan de formation.

La finalité de ce processus doit être de définir une offre de formation servant la compétence nécessaire aujourd’hui et demain. Cela suppose :

  • Une articulation forte entre les orientations formation et les enjeux de l’entreprise – marchés, ressources humaines…
  • Des clés d’arbitrage cohérentes avec les orientations au moment de l’élaboration du budget (le « plan formation »), qui doivent donner la priorité aux compétences collectives dans les périodes de fortes mouvances (ruptures technologiques ou organisationnelles, nouveaux marchés…).
  • Et enfin des dispositifs de formation orientés compétences collectives, c’est à dire conçus pour développer ces compétences en tant que telles- et non pour développer une somme de compétences individuelles.

Notre constat d’aujourd’hui est plutôt celui d’une discontinuité entre les orientations formation – souvent trop générales, trop peu contextualisées, pour être utiles – et le processus d’arbitrages aboutissant au plan. Avec, au final, une offre de formation souvent centrée sur le développement des compétence individuelles – dont chacun sait que leur somme ne fait pas une compétence collective.

Deuxième processus qui me semble à repenser : le processus d’évaluation

On sait que, dès que l’on atteint le niveau de l’évaluation du « transfert en situation de travail », les managers doivent être parties prenantes au processus. Et nombre de responsables formation sont tentés de renoncer, constatant qu’ils ne parviennent pas à obtenir des retours.

C’est que l’évaluation ne doit pas être pensée en terme d’outils, mais en tant que sous processus de la conception, de la mise en oeuvre et du suivi des dispositifs. Et qu’il appartient à la fonction formation de prendre réellement le pilotage de ces processus.

Nul ne conteste la légitimité du savoir faire spécifique d’un financier, d’un ingénieur méthodes, d’un développeur produit. Mais tout se passe comme si la fonction formation avait sans cesse à prouver la spécificité de son savoir faire. Et ceci vient sans doute des représentations de ce qu’est former et de ce qu’est apprendre – la représentation communément partagée étant qu’il « suffit de savoir » pour bien former et « d’être attentif » pour bien apprendre. Ces représentations sont fausses, et construire des situations d’apprentissage articulées aux besoins en compétences – collectives ou individuelles, actuelles ou futures – relève de méthodes de travail précises, embarquant des savoirs pluri disciplinaires.

Pour être celle qui accompagnera l’entreprise et les salariés dans le développement de leurs compétences, la fonction formation doit à la fois trouver des points d’appui et crédibiliser ses savoir faire.

Elle  doit pouvoir compter sur la direction des ressources humaines pour la légitimer, l’inscrire à sa juste place dans les processus, et sur les grandes directions opérationnelles pour prendre en compte les conditions de réussite des actions.

Elle doit montrer en quoi les savoir faire qui lui sont propres contribuent à l’efficience des dispositifs. Et, pour cela, fiabiliser les processus et expliciter en quoi ses méthodes de travail s’appuient sur des champs de savoir propres à la formation professionnelle :

  • Les sciences cognitives, qui permettent de comprendre les conditions des apprentissages.
  • La didactique professionnelle, qui permet de faire le lien entre analyse métier et conception de formation.
  • Les technologies de l’information et de la communication appliquées à la formation : leurs modalités de mise en oeuvre  et leurs conditions de réussite.
  • L’ingénierie des dispositifs: modularisation, individualisation, certification.
  • Le droit applicable à la formation, son ingénierie financière.

La liste n’est pas close… Beau terrain d’investigations et d’expérimentations… Dans ce sens, l’externalisation peut être une chance pour la fonction formation. Bien conduite, elle peut décharger le RF de fastidieuses tâches administratives et lui permettre de se focaliser sur ce qui fait sa contribution à la valeur, pour l’entreprise et ses salariés.

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Mathilde Bourdat Il y a 11 années

Merci Georges!

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Georges Van Simpsen, BLEassociates Il y a 11 années

Félicitations pour cet excellent article, rédigé dans le pur style Cégos hyper-professionnel, dont je partage totalement les points de vue.

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Sébastien.M Il y a 11 années

Le développement de l’intelligence collective de l’entreprise risque d’être mis à mal avec la bombe DIF qui ne vise que l’individualité des parcours.
La formation, le meilleur des leviers des changements attendus, serait en péril ?
Les participants seraient-ils encore dupes entre l’exigence de servir un client et l’obligation de résultat face aux actionnaires ?
Pour certains experts, la formation ne sert que de lien social.
Pour d’autres, la formation doit s’externaliser pour être moins couteuse.
Les formations internes, pour peu que l’entreprise accepte qu’un bon manager n’est pas forcément un bon formateur en management comme avec un bon technicien ou une autre fonction, permettent de développer les spécifités des avantages concurrentiel, le fameux savoir-faire maison. Savoir faire et Savoir faire faire sont différents et nécessitent des qualités spécifiques, mais bon…
Pour ma part, quand l’entreprise souhaitera se renforcer, la formation ne sera plus en péril. A défaut, pierre, paul ou jacques comme l’entreprise x, y, z proposeront les mêmes produits et services avec les mêmes méthodes.

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