Pour un développement durable des compétences

Par le 20 septembre 2009

J’ai été invitée récemment par la section strasbourgeoise de la Fédération de la Formation Professionnelle, pour une conférence dont l’intitulé était le suivant : « Eco formation, pour un développement durable des compétences ». Ce sujet m’ a amenée à chercher les liens entre les concepts de « développement durable » et de « compétence ».

A propos du développement durable, le rapport Burtland (ONU 1987) indique qu’il est « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». A propos de la compétence, Guy Le Boterf nous dit qu’elle est une combinatoire :  non pas une addition de « petites briques » de savoirs, savoir faire… mais une combinatoire dans laquelle chaque élément se modifie en fonction des caractéristiques de ceux auquel il s’associe.

Résoudre un problème, conduire une activité, exige du professionnel de sélectionner les éléments pertinents dans un répertoire de ressources (internes et externes à la personne elle même), mais aussi de les organiser. La compétence, nous dit Le Boterf, est un système, elle doit être pensée en terme de connections, non pas de fragmentations d’éléments. Elle ne peut se réduire au découpage des ressources qui la constitue.

La logique du vivant

Alors, quel lien peut on faire entre « développement durable » et « compétence » ? Ces deux concepts nous renvoient  à la logique du vivant.

Selon la théorie de Santiago, d’Humberto Maturana et de Francisco Varela, les systèmes vivants sont des systèmes cognitifs, et la vie elle-même est un processus cognitif. Voir à ce sujet le § « Cognition et processus de vie » dans cet article d’Andrée Mathieu. Tout système vivant, même le plus primitif en apparence, vit en interactions constantes avec son environnement.

Varela, cité par A.Mathieu, écrit : « L’acte cognitif (qui se rapporte à la faculté de connaître) n’est pas le simple miroir d’une réalité objective externe, mais plutôt un processus actif, enraciné dans notre structure biologique, par lequel nous créons véritablement notre monde d’expérience : non pas tant un savoir externe à soi qu’il faut acquérir qu’un processus de création qui vient de l’intérieur de nous même ».

« La cognition » (à la fois « ensemble des structures et activités psychologiques dont la fonction est la connaissance » -Larousse, et « processus d’acquisition de la connaissance »- Tresor), « émerge comme la conséquence d’une interaction continue entre le système vivant et l’environnement ».

Les interactions créent des perturbations (des problèmes), peu à peu le système s’adapte parce qu’il mémorise les solutions, il peut ainsi évoluer lui-même vers une plus grande complexité. « C’est  de l’intérieur que le système transforme sa propre structure en réaction à l’agent perturbateur ».

Il existe donc un lien étroit entre le vivant, la durabilité, et l’apprentissage. Ils relèvent d’une approche systémique, qui considère la personne ou le collectif comme un système en interactions avec  son environnement.

Ainsi l’apprentissage, l’acquisition de la compétence, relèvent ils d’un processus de transformation intérieure, en réponse -mais non en miroir- aux  messages que nous percevons de l’extérieur, aux problèmes que nous avons à résoudre.

Peter Senge, à travers la métaphore de la grenouille qui meurt ébouillantée dans une eau que l’on a très progressivement réchauffée, critique le vocable « d’adaptation ». Si la grenouille cherche à « s’adapter » tant bien que mal à cette eau qui devient dangereusement chaude, elle fait des concessions, néglige ses propres besoins. Ainsi d’une personne dont les comportements ne seraient plus que des réactions aux impulsions de l’environnement : sa vie finirait par ne plus avoir de sens.

Pour s’ajuster, la personne doit tenir compte à la fois de ses besoins personnels et de ceux de son environnement. « S’ajuster », pointent Calisti et Karolewicz dans leur ouvrage « RH et développement durable »  (Editions d’Organisation), « nécessite beaucoup de créativité et une grande capacité d’auto – organisation. Cela nécessite de développer sa capacité d’apprendre à apprendre au contact de son environnement ».

Du point de vue du cogniticien,  la compétence (« connaissances en actes ») se définit comme la « capacité à faire du lien entre l’ancien et le nouveau ».
La compétence, c’est l’aptitude à percevoir les similitudes qui existent entre des problèmes nouveaux, ou apparemment nouveaux, et des problèmes déjà résolus. Cela signifie que la personne « compétente » dispose d’une très vaste bibliothèque de représentations mentales dont chacune capture l’essence d’une large gamme de situations spécifiques- auxquelles sont associées des actions efficaces, des lignes de conduite optimales.

Si l’on transpose ces constats du cogniticien au plan collectif, cela signifie que construire une compétence collective revient à se doter d’une banque de données vivante de pratiques et d’interprétations. Reprenons Varela : « ce n’est pas son habileté à résoudre des problèmes qui rend une organisation intelligente. C’est l’habileté de ses membres à créer des représentations partagées »

Que serait un développement durable des compétences ?

En réponse à la définition du DD donnée par l’ONU, je propose la définition suivante d’un « développement durable des compétences » :  « Le développement durable de la compétence répond aux besoins du présent, sans compromettre la capacité future de l’individu, et du collectif, à s’ajuster à de nouveaux environnements ».

Force est de constater que tout développement des compétences ne répond pas à cette définition. Lorsque j’étais une jeune Responsable des ressources humaines, j’ai demandé à l’association Retravailler d’aider l’entreprise à préparer la reconversion d’ouvrières de l’équipement automobile.

Pendant des années, ces ouvrières avaient travaillé sur des chaînes de montage d’avertisseurs automobiles. Elles avaient été surentraînées à positionner vite de petits objets autour d’un noyau central. Confrontées à de nouveaux problèmes à résoudre pendant les sessions organisées par Retravailler, ces personnes avaient la plus grande difficulté à prendre en compte les éléments périphériques d’un problème : leur attention était focalisée sur « le centre », leur volonté tendue pour « faire vite »… : la suradaptation à un environnement donné met en danger le développement durable des compétences, d’une personne comme d’un collectif.

Quels sont les écueils au développement durable des compétences ?

Andrée Mathieu, dans son passionnant article sur le changement durable , reprend les écrits de Fred Kofinan et Peter Senge. Ils attribuent les problèmes de nos organisations à trois caractères fondamentaux du paradigme dominant :

  • La fragmentation. Nous avons appris à affronter la complexité des systèmes en les décomposant en parties isolées. Dans les organisations, cela créée de grandes déperditions d’énergie: luttes de territoire…
  • La compétition. Selon P Senge, elle est le pire ennemi de l’apprentissage, parce que la valeur ne vient pas de ce que nous apprenons : un aveu d’ignorance apparaît comme un signe de faiblesse. L’autre effet néfaste de la compétition est qu’il alimente notre fixation sur des résultats mesurables à court terme. Face à un problème, on sort ainsi dans la précipitation, sans prendre le temps de réfléchir, des mesures qui ne touchent pas au fond du problème, et qui empêchent la compréhension du système dans son ensemble.
  • La réaction. Avec la métaphore de la grenouille, P Senge nous montrait que l’homme est mieux « équipé »pour réagir à des menaces soudaines qu’à des menaces qui agissent sur le long terme, comme la dégradation de l’environnement par exemple. Nous préférons une résolution de problème (avec une motivation qui nous vient de l’extérieur) qu’une approche plus créatrice, exigeant des échanges et une réflexion, avec une motivation qui nous viendrait de l’intérieur. Or un management motivé par la peur, ou par une situation de crise, peut produire du changement, mais génère bien peu d’apprentissages.

Il me semble que l’on peut faire le parallèle entre ces écueils au développement des apprentissages et certaines tendances actuelles en formation.

Point de vigilance sur la formation

Dans notre contexte économique actuel, la tentation est forte de réduire la formation au  « juste à temps » – « juste nécessaire », en bref à l’adaptation de court terme aux exigences opérationnelles.

L’intérêt est de permettre un réinvestissement rapide des acquis de formation. Un risque potentiel est de s’en tenir à une focalisation sur le court terme. Un autre risque est d’entrer dans une démarche « réactive » (un problème une formation), sans que les problèmes posés aux individus et aux collectifs au travail ne soient resitués dans une perspective systémique, intégrant leur environnement organisationnel et managérial.

Les parcours de formation sont déclinés en « grains » de courtes durée, e-learning ou présentiel : cette « modularisation » permet l’individualisation des parcours, l’évitement des « doublons », l’industrialisation de la production des solutions formation. Un risque est de fragmenter des parcours, de réduire l’apprentissage à une addition de « grains » (comme si l’on construisait un lego), en oubliant que la compétence est une combinatoire…

Fragmentation, réaction… la formation pourrait tomber dans les écueils signalés par Peter Senge. Les conséquences prévisibles seraient alors le faible impact des dispositifs.

Une plus grande exigence dans la conception des dispositifs de formation

La modularisation, l’individualisation des parcours, sont inévitables, car elles répondent également à une exigence croissante des personnes sur des dispositifs de formation qui les prennent véritablement « là où elles sont », et qui tiennent compte de leurs besoins et projets. L’éclatement des temps et des lieux de formation, et la réduction de la durée des grains, sont également des données d’entrée des nouvelles solutions de formation.

Il faut donc construire des dispositifs de formation qui tiennent « les deux bouts de la chaîne » : individualisation et prise en compte de l’environnement de l’individu (et donc du collectif), éclatement des temps et des lieux de formation et préservation du sens et de la cohérence des parcours.

D’où l’émergence des démarches de professionnalisation, qui visent précisément à faire le lien entre différents temps lieux et modalités d’apprentissage, qu’ils se situent « hors situation de travail » ou « en situation de travail ». D’où également l’émergence des fonctions de guidance dans l’entreprise, soulignées par le rapport Masingue sur le tutorat.

L’attention des acteurs de la formation, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise, doit donc se porter autant sur les « grains » qui constituent le parcours de formation que sur les « liens » entre ces grains.

L’expertise des acteurs de la formation professionnelle doit donc porter à la fois :

  • Sur le choix des stratégies et modalités pédagogiques
  • Et sur les actes d’orientation, d’évaluation, d’accompagnement, de mises en commun… qui permettront à chacun de trouver sens et cohérence à son parcours de formation – et au collectif de créer une compétence collective.

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