Alors finalement, être Responsable Formation en 2015, c’était comment ? 1/2

Par le 7 décembre 2015

Lorsque la Loi du 5 mars 2014 portant réforme de la Formation a été votée, une longue période d’incertitude s’est ouverte pour la plupart des acteurs du champ de la formation professionnelle en France, et particulièrement pour les Responsables Formation en entreprise que je vais tenter de représenter, au vu de mon expérience, dans ce billet.

En effet, souvenons-nous : à cette date, beaucoup de commentateurs n’hésitaient pas à parler de la plus importante réforme qu’ait connue le champ de la Formation Professionnelle depuis 1971. Et ce ne sont pas les nombreux mois qui ont suivi la promulgation de cette Loi, au cours desquels chacun attendait fiévreusement la parution des décrets pour en savoir plus et/ou pour être conforté dans les choix qu’il allait devoir faire, qui nous ont rendu forcément plus sereins.

Bref, nous nous attendions à vivre une année 2015 bien différente des précédentes, avec cette part d’inconnu qui nous poussa facilement à parler alors d’année de transition.

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Face à cet état de fait, il y a eu sans doute autant de façons de préparer cette « année de transition » que d’entreprises, et je me contenterai d’évoquer la façon dont je l’ai fait, ce qui eut pour effet de générer une année 2015 vécue certainement bien différemment par moi-même en tant que responsable formation que mes homologues (mais cela vous incitera à enrichir cette « rétrospective » en contribuant, avec vos commentaires, à évoquer la façon dont vous-même avez vécue cette année 2015…).

Comment a été abordée une telle année dite de transition ?

En ce qui me concerne, on peut dire que mon action s’inscrivait dans un contexte d’entreprise où l’expression des besoins en formation de la part des collaborateurs a toujours été encouragée, afin de préparer au mieux ces derniers à envisager le maintien et le développement de leur employabilité comme un objectif majeur.

Mais cela avait, au cours des années précédentes, conduit à une utilisation de plus en plus fréquente du DIF, financé en partie par mon OPCA, et donc à satisfaire très facilement tous ces besoins en formation individuels.

La fin du DIF signifiait donc un changement radical dans l’approche à adopter vis-à-vis de cette démarche. Ainsi, plutôt que de générer une frustration importante à continuer dans cette voie mais sans pouvoir répondre aux besoins exprimés, faute de financement adéquat, nous avons opté pour expliquer en quoi cette année 2015 serait vraiment une année de transition.

Cela s’est fait dès la rentrée 2014, devant les IRP, puis en expliquant à chacun des managers que lors de notre phase de recueil des besoins, nous nous concentrerions, cette fois-ci, sur des besoins collectifs et individuels uniquement en phase avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, en laissant de côté ce qui était autrefois plutôt « DIFable ».

Comment ont été abordés les nouveaux dispositifs (CPF, entretiens professionnels…) au début de l’année 2015 ?

Concernant le CPF

La posture adoptée en tant que Responsable Formation a tout de suite été celle d’être accompagnateur des collaborateurs de mon entreprise pour faire en sorte que ce nouveau dispositif ne soit pas un échec fracassant, avant même d’avoir été « apprivoisé »…

Nous avons donc mis en place ce que nous avons appelé des Ateliers CPF, d’une durée d’une heure, ouverts à tous ceux qui désiraient s’informer sur ce dispositif, après avoir déjà reçu leur information relative à leurs heures de DIF transférables sur ce dispositif, par courrier.

Ces Ateliers ont connu un beau succès et ont permis de positionner le Responsable Formation dans un rôle plutôt gratifiant d’apporteur d’informations et d’éclaircissements, en toute transparence, sur ce qui était tout de même perçu comme un dispositif plutôt incompréhensible pour toute personne étrangère aux arcanes de la Formation Professionnelle et ses financements…

Bien sûr, notamment en début d’année, il a fallu jongler, lors de ces présentations, avec de nombreuses incertitudes qui ne seraient soulevées que plus tard : je pense notamment aux questions fréquentes concernant l’accès aux cours de langues avec un tel dispositif.

Mais ne pas avoir attendu trop longtemps pour accompagner les collaborateurs dans leur compréhension de cette nouveauté a, me semble- t-il, permis de renforcer le rôle de conseil du Responsable Formation.

Concernant les Entretiens Professionnels

Là encore, cette nouveauté a permis d’engager beaucoup de réflexions, notamment avec la ligne managériale, autour des notions d’accompagnement des salariés dans leur réflexion de gestion de carrière, d’employabilité…

Et il se trouve qu’au niveau de l’entreprise, qui comprend diverses entités, nous avons été amenés à varier l’approche de réalisation de ces entretiens, en tout cas concernant le 1er à réaliser avant mars 2016.

Ainsi, au Siège social, c’est la DRH (y compris moi-même) qui mène ces entretiens pour l’ensemble des collaborateurs. Cela a pour effet bénéfique de procéder à une revue du personnel grandeur nature, importante pour renouer un contact plus fort avec les collaborateurs qui restent, après plusieurs PSE ayant mobilisé de l’énergie pour les partants… Ensuite, dès 2016, ce seront les managers qui prendront la suite.

Mais dans d’autres entités, ce sont bien les managers qui, une fois formés, prennent directement en main la conduite de ces entretiens.

Il s’agit là d’un outil qui a permis au Responsable Formation d’investir un peu plus un champ plutôt dévolu aux RRH, en temps normal, et qui occasionne un rapprochement salutaire entre toutes les composantes des équipes de développement RH autour d’objectifs communs.

On pourrait même avancer que les frontières entre fonctions RH et fonction formation tendent à s’estomper, pour que chacun  se mettre au service du développement des compétences et des talents de l’entreprise.

Je reviendrai, dans un futur billet, sur d’autres aspects de l’année 2015, liés à la réforme de la formation, qui ont fait de cette année une année effectivement un peu à part pour le Responsable Formation.

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Jean-François MARTIN Il y a 7 mois

Ayant été moi-même responsable de formation dans un grand groupe, j’ai vécu comme vous l’année de préparation à l’application de la loi de mars 2014. Je n’ai pas cependant vécu la mise en place du dispositif, ayant quitté ce groupe fin 2014.
Le rapprochement entre le contenu des actions de formation et les objectifs stratégiques de l’entreprise me semblait avoir été déjà bien engagé depuis que la crise économique avait amené une réduction des budgets. La confirmation de cette orientation dans le cadre de la nouvelle loi est de mon point de vue un gage de maturité supplémentaire dans la construction du plan de formation.
En revanche une composante économique assez nouvelle me semblait apparaître dans l’activité du responsable formation : jusque là le budget de formation était plus ou moins considéré comme faisant partie d’une obligation légale dont il fallait rendre compte aux partenaires sociaux. Dans le nouveau cadre, les flux de financement des OPCA en faveur des grandes sociétés ont fortement diminué obligeant de ce fait le responsable formation à repenser son argumentaire auprès de la direction financière. Comment avez-vous vécu cet changement ?

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    Olivier Descombes

    Olivier Descombes Il y a 7 mois

    Bonjour,
    Votre remarque est tout à fait vraie.
    Il se trouve que, pour ma part, la notion d’investissement formation était déjà présente dans l’esprit des décideurs de l’entreprise, notamment au niveau de la Direction Financière, et donc il n’y a pas eu à « sauver » un budget dédié à cet investissement. Il est resté sensiblement le même. Mais sans doute y aura t-il encore plus qu’avant une vraie attente de retour sur investissement, somme toute logique ?
    De plus, comme j’en parlerai dans la 2ème partie de ce Billet, la variété des formats de formation et d’accompagnement des collaborateurs pouvant être financés, dans le nouveau cadre réglementaire, participe aussi à faire entendre, par les décideurs, de la nécessité de ne pas baisser drastiquement un tel investissement : au risque, sinon, de passer complètement à côté des attentes nouvelles, tant des Services de l’entreprise que des collaborateurs eux-mêmes.
    Mais j’ai conscience que cela ne se passe peut-être pas partout de la même façon…
    Merci.

PAGES Josiane Il y a 7 mois

Commentaire très intéressant .En tant que responsable d’un organisme de formation proposant des formations d’anglais, j’apprécierai de savoir quelle organisation vous avez mise en place pour répondre aux demandes des salariés et aux besoins de l’entreprise.
Avec tous mes remerciements.

Répondre
    Olivier Descombes

    Olivier Descombes Il y a 7 mois

    Bonjour Josiane,
    Dans ma branche professionnelle, les cours de langues n’étaient pas financés dans le cadre du DIF.
    Les collaborateurs pouvaient néanmoins en suivre, sur le temps de travail, en utilisant leurs heures, et avec un financement direct par l’entreprise. mais cela se faisait à petite échelle.
    Dorénavant, pour ceux qui souhaiteront utiliser leur CPF pour des formations en langues, nous accepterons que cela se fasse sur le temps de travail, en utilisant des parcours de formation suivis des certifications requises, proposés par des organismes que nous connaissons et avec lesquels nous mettrons en place une procédure de travail optimisant tout le process…
    L’objectif est double : aller plus loin dans la satisfaction des collaborateurs souhaitant maintenir leur employabilité et éviter de perdre trop de temps dans la gestion des demandes individuelles de CPF.
    Merci.

Chantal Il y a 7 mois

Bonjour olivier
Informations interressantes. Dnas le cadre d une etude pouvez vous me preciser a quel groupe vous appertenez ?

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    Olivier Descombes

    Olivier Descombes Il y a 7 mois

    Bonjour Chantal,
    Vous pourrez avoir ces informations dans la présentation que j’ai faite sur mon profil pour ce Blog.
    Merci.

Bruno Dufour Il y a 7 mois

La longue route des Responsable de Formation :
nouvelles missions, nouvelles qualifications, comment les accompagner

Peu de poste de responsables en entreprise vivent aujourd’hui de telles transformations.
Certes l’évolution prévisible des missions des Directions de Ressources Humaines, annoncée il y a plus de dix ans dans un N° de la Harvard Business Review (A new Mandate for HR), repris par le livre le « DRH Stratège » 2005 et 2009 (Réale Dufour) laissait prévoir une transformation similaire.
C’était sans compter la réforme de la Formation Professionnelle et l’observation de multiples autres évolutions qui viennent s’agréger par un effet boule de neige. En redonnant la main aux entreprises et aux individus par le Compte personnel de formation, la réforme transforme le rôle du responsable de formation et modifie profondément les profils pour le servir.
Une première lecture en dénombre une bonne douzaine.
1. D’abord un changement de posture qui doit faire passer cette responsabilité d’une position administrative à un rôle stratégique, comme jadis la fonction RH. Pour être efficace dans ce poste il faut désormais comprendre et même anticiper la stratégie de l’entreprise afin de préparer les compétences stratégiques nécessaire. Cela signifie avoir une expérience directe de l’activité de l’entreprise pour pouvoir identifier ces facteurs clefs. Une connaissance des pratiques de la concurrence est clairement un plus.
2. Il faut de surcroît être orienté « client » interne pour identifier très tôt les besoins des unités et de leur direction. Il ne s’agit pas simplement de vendre en interne ses propres programmes, mais bien d’être à l’écoute active des vrais besoins, pas de ceux reformulés par la DRH, ou d’autres acteurs sociaux.
3. Pour y arriver, le profil le plus adapté est celui de consultant. Capable d’analyser les besoins réels, de les qualifier, de qualifier les réponses, de certifier les acteurs, internes ou externes, au siège ou dans les filiales, et de mettre en place les procédures d’audit interne appropriées prenant en compte la satisfaction des clients.
4. L’évolution des technologies éducatives apporte également son lot de nouveaux savoir-faire à maîtriser : LMS, serious game, Mooc, Spooc, m-learning, chaque jour amène son lot de nouveauté. Une compréhension des Systèmes d’Information RH et de leur cohérence avec les programmes de formation devenant indispensable pour suivre les itinéraires individuels et les évolutions.
5. Une connaissance des styles d’apprentissage propre au métier, à l’entreprise, voire à certaines fonctions, n’est pas inutile, et en ce sens les neurosciences seront une source utile d’information pour dessiner les programmes les plus performants.
6. S’associe à ces réflexions la problématique de la gestion de l’apprentissage (au sens learning), du Knowledge de l’entreprise, des meilleures pratiques, de la création des connaissances par les managers, des communautés d’apprentissage. Le suivi de ces communautés d’apprentissage devient un enjeu majeur dans un contexte en forte évolution.
Cette gestion se décline à son tour en autant de domaines distincts :
7. Gestion des savoirs indispensables aux métiers de l’entreprise, et de leurs sources (internes, externes)
8. Gestion des savoir-faire procéduraux propres à l’entreprise
9. Gestion des démarches de développement professionnel, personnel, individuel ou collectif, et donc gestion des talents et des carrières
10. Gestion du développement organisationnel et de l’implementation du changement
11. Un réel savoir-faire de management transverse, management de projet, de réseau devient indispensable, car il est désormais impossible de tout centraliser et il faut identifier les ressources d’expertises susceptibles de contribuer à un projet commun. Ces ressources sont bien souvent à la périphérie, voire externes.
12. Et pour finir gestion de l’écosystème Knowledge/Learning/Talent /Développement/ Change management en cohérence avec la gouvernance et les instances dirigeantes.
Chacun comprendra l’impact de ces évolutions sur une fonction traditionnellement à l’abri de la fonction RH.
La question se pose désormais, non seulement de son intitulé, mais de son rattachement.
Car pour éviter des luttes stériles de territoire il importe que cette nouvelle fonction puisse avoir la main sur l’ensemble des leviers évoqués.
Déjà dans les grands groupes internationaux la dénomination a changé et est évolutive :
Talent and development, learning and development, Director of learning, head of Corporate Knowledge…
Il faudra sans doute encore quelque temps pour que la nouvelle fonction trouve sa dénomination variera avec son application dans l’entreprise.

Entretemps ces évolutions doivent alerter les DRH et les Directions générales. Sans doute un audit de la fonction formation n’est pas inutile.
C’est ce que propose la Fondation nationale pour l’Enseignement des entreprises avec le Projet CORES : Corporate Executive Education Survey.

Répondre
    Olivier Descombes

    Olivier Descombes Il y a 7 mois

    Bonjour et merci pour ce long et documenté commentaire concernant l’évolution de cette belle fonction qu’est celle de Responsable Formation, pour reprendre un intitulé effectivement appelé à évoluer…