6 leviers pour rapprocher la formation du travail

L’accélération des cycles économiques et technologiques, les contraintes de coûts, les exigences de résultats, rendent indispensables la prise en compte des situations de travail dans la conception des formations. Dans un billet précédent : apprentissages informels, quel poids réel dans le développement des compétences professionnelles, nous évoquions le « modèle  70-20-10 » : non pas une proportion « gravée dans le marbre » et prouvée scientifiquement, mais une invitation à considérer la nature  forcément systémique des apprentissages, à prendre en considération l’ensemble des éléments entrant dans l’alchimie qui permet d’aboutir au développement des compétences.

Je propose une « grille de lecture », identifiant 6 leviers pour intégrer formation et travail, pour diagnostiquer les solutions existantes et les améliorer.

L’alchimie du développement des compétences

Prendre en compte la dimension formatrice du travail, tout le monde est d’accord… Mais voilà, l’apprentissage au travail ne relève pas d’un phénomène de germination spontanée.

Les conditions pour apprendre en situation de travail

Un mémoire de la DGEFP, « Soutien au développement des formations en situations de travail », pose,  dans le contexte de la réforme de la formation professionnelle,  les enjeux d’un cadrage qui permette à la fois de garantir que les conditions qui permettent réellement d’apprendre en situation de travail soient respectées,  tout en gardant suffisamment de souplesse pour s’adapter au terrain. Il pose les bases d’une expérimentation, qui pourra être menée auprès des TPE-PME via les OPCA ou via les branches professionnelles.

Ce mémoire reprend les données de la recherche sur les conditions requises pour apprendre au travail. Ainsi, John Dewey a développé la notion de « savoir de l’expérience ». « De son point de vue, l’individu apprend par l’expérience de deux manières : par des essais erreurs qui viennent enrichir son vécu opératoire et émotionnel, et en réfléchissant à son action »

L’accompagnement, le « debrief » permettant une relecture « outillée » des situations rencontrées, sont ainsi des ingrédients indispensables.

Le mémoire de la DGEFP synthétise ainsi les  les dimensions « de nature à construire et structurer un environnement de travail apprenant » :

• Qualité des interactions sociales (tutorat, collectif inclusif, pratiques de collaboration et d’entraide …)
• Progressivité dans la complexité des tâches confiées, possibilités de polariser ponctuellement sur une activité particulière,
• Confrontation à des incidents, des problèmes à résoudre qui (…) obligent à « faire autrement »
• Management participatif et délibératif (…)
• Suspension provisoire des exigences productives
• Perception de signes tangibles de reconnaissances des nouvelles acquisitions (…) »

Une grille de lecture des dispositifs

Disons que nous nommons « dispositifs » l’ensemble des « briques » composant un parcours ayant pour objectif le développement de compétences défini, et les interactions entre ces briques.

Par exemple, un « dispositif » comprenant deux modules (présentiels et/ou à distance) pourrait se représenter comme suit :

Dans l’exemple ci-dessus, les apprentissages « sociaux » n’ont pas été explicitement intégrés en tant que vecteurs d’apprentissage.

Le deuxième  module est coloré à la fois en orange et en  bleu parce que, tout en se situant dans un temps « formel », il prévoit explicitement un apprentissage à partir du partage des retours d’expériences terrain.

Lorsque l’on intègre du « social » et du « terrain » au dispositif, on peut l’enrichir comme suit :

Ou encore comme suit :

A travers ces exemples, nous pouvons proposer une grille de lecture des solutions formatives.

Il s’agit de vérifier quels sont les « leviers d’apprentissage » pris en compte, et de chercher à en optimiser le nombre et surtout la combinaison. La grille peut ainsi fonctionner comme un outil permettant de comparer plusieurs solutions possibles, et de choisir la plus efficace potentiellement.

Je propose de prendre en considération 6 leviers :

• La prise en compte des situations de travail réelles, des problèmes tels qu’ils se posent à l’apprenant
  Il y a bien des manières de le faire : confier à l’apprenant des activités en rapport avec les compétences visées,  l’observer en situation de travail, debriefer avec lui une situation vécue … L’important sera d’accompagner et d’outiller la réflexion sur ces situations vécues.
• L’accessibilité de contenus formatifs « en flux tiré », c’est-à-dire au moment où l’apprenant rencontre une situation mobilisant ce contenu, et si possible via un media facile à utiliser. Ceci afin de rapprocher apprentissage et travail (« ATAWAD« ).
  Là encore, il y a bien des manières de le faire : une bibliothèque de vidéos, de modules courts, de fiches pratiques …liés à un moteur de recherche, une foire aux questions, …
• L’accompagnement des apprenants par des personnes internes à l’entreprise (mentor, tuteur, manager …), afin d’aider de manière structurée la prise de recul par rapport aux situations rencontrées, et de les rendre formatives.
• L’accompagnement des apprenants par des personnes externes à l’entreprise  (tuteur, formateur externe …). Pour aider à la prise de recul par rapport aux situations rencontrées, pour aider à la production de « livrables » (analyse, rapport d’activité …) attendus de l’apprenant.
• Un livrable, produit par l’apprenant, à propos d’un problème réel à résoudre, en relation avec les objectifs d’apprentissage.
  Ce livrable doit être évalué, dans le double sens de le confronter à un « attendu » et de lui donner de la valeur. activité, réalisée par l’apprenant au travail ou à propos de son travail,  en relation avec les objectifs d’apprentissage. Ce  livrable doit être évalué, dans le double sens de le confronter à un « attendu » et de lui donner de la valeur.
• Une communauté d’apprenants, facilitant les apprentissages entre pairs et la coopération.

Si l’on cote chacune de ces dimensions sur une échelle de 1 (levier non pris en compte explicitement) à 4 (levier fortement pris en compte), et que l’on s’en tient à à la description des dispositifs ci-dessus, on obtient les résultats suivants :

Plus que de sélectionner la solution qui emporte le maximum de points, l’idée est de faire fonctionner cette grille comme un outil d’aide à la décision.

Dans le contexte managérial et organisationnel de l’entreprise, vu le type de public et d’objectifs, quels sont les leviers à actionner le plus fortement ?

Comment en mobiliser le plus possibles, même à des degrés divers ? Et surtout, comment les intégrer de manière fluide et cohérente .